Los diagramas de flujo o flujogramas son la representación gráfica de un proceso.

Hace un siglo lo crearon Frank y Lillian Gilbreth para estudiar los movimientos que realizaban los operarios, eliminar la fatiga innecesaria y así mejorar la vida de los trabajadores.

Eran los tiempos de la teoría de la organización científica del trabajo, concebida por Taylor, que centrado en la reducción de tiempos buscaba la maximización de los beneficios. 

Un siglo después, nuestras economías han evolucionado mucho y ha aumentado la complejidad de la actividad productiva. Los procesos no satisfacen solo los intereses de los trabajadores como perseguían los Gilbreth, o de los accionistas, como pretendía Taylor, sino que ahora, con el cambio producido en las necesidades y expectativas de los clientes, los procesos también están dirigidos a crear experiencias de clientes que, a ser posible, sean únicas o, por lo menos, que eviten “fatigas innecesarias” y fricciones con la clientela.

Además el diseño de procesos también debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de los colaboradores y en última instancia de la sociedad, intentando ir más allá de las meras obligaciones legales.

Este conjunto complejo de necesidades y expectativas de todos los grupos de interés es el marco obligado en el que deben encuadrarse los procesos. Para asegurar que cada proceso está alineado con la estrategia de la empresa, el marco también debe incluir la visión, misión y valores de la empresa, los objetivos estratégicos y el posicionamiento de mercado.

Una vez delimitado este marco de excelencia, la propia elaboración del proceso es también muy relevante. Debemos huir de la concepción procedimental de la ISO 9001, que “empaqueta” los procesos en diagramas que han sido dibujados simplemente para “cumplir” con los requerimientos de calidad.

Los manuales de calidad, que en muchos casos se desempolvan cuando llega la auditoría correspondiente, encierran diagramas de flujo tan perfectamente diseñados como ignorados por los empleados.

Como gerentes y directivos debemos darles vida, convertir los diagramas de flujo en herramientas de gestión que sean concebidas y diseñadas conjuntamente en equipo por los ejecutores, miembros de la dirección de la empresa y colaboradores externos. De esta manera resultará más fácil conseguir que los ejecutantes sean dueños del proceso y que, mediante la práctica diaria, participen en su mejora continua.

El proceso no debe ser algo externo, impuesto y en muchos casos incomprensible por los ejecutores. Por el contrario debe ser algo vivo, en constante mejora, y fácilmente entendible por todos. Más vale un proceso pintado sobre las paredes de la oficina que un proceso incluido en un ordenado fichero como anexo de un procedimiento de calidad.

No hay que olvidar que uno de los objetivos de diseñar procesos es que la empresa entregue de manera consistente el producto o servicio dentro de unos niveles de servicio. Si la empresa fuera una orquesta, el proceso sería la melodía que una y otra vez debe ser interpretada de manera similar, y cada vez más perfecta, por los músicos.

Desde el punto de vista gráfico, para acercar el diseño de los procesos a los ejecutantes, nos hace falta otra simbología, otro estilo.

Los procesos se suelen dibujar en flujogramas aburridos, fríos y planos. Tanto la simbología creada por los Gilbreth, que llamaron Therblig, su apellido leído al revés, como la incluida en la norma ISO 5807:1985, recientemente confirmada, es insuficiente para recoger la complejidad de los procesos que hoy demanda el mercado.

Los “globos de diálogo” que reflejen en estilo directo lo que dicen o piensan las personas que interactúan con el proceso o incluso los emojis para expresar los estados de ánimo de clientes, de empleados o colaboradores, son recursos que deberían ser utilizados por su alto significado.

Hoy en día existen aplicaciones que pueden aportar la profundidad necesaria a cada proceso y subproceso que diseñemos e integrarlos dentro del marco global que hemos comentado más arriba.

Crear procesos es una tarea compleja, como también lo es crear un producto que merezca la pena. La cultura de gestión de nuestras empresas debe incorporar hábitos que nos permitan diseñar procesos sencillos de seguir y de mejorar.

En el programa de dirección de empresas de instalación y mantenimiento de Docensas, los alumnos desarrollan esta importante habilidad mediante la creación de procesos concretos aplicables en sus empresas donde ponen en práctica todo lo aprendido en las distintas disciplinas de gestión. Se trata de encajar todas las piezas en algo que haga la vida más fácil a todos, casi con el mismo espíritu que inspiró hace un siglo al matrimonio Gilbreth.

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