Después de tres meses de incertidumbre, este pasado domingo el consejo de supervisión de Thyssenkrupp aprobó por unanimidad la división del grupo en dos empresas independientes: Thyssenkrupp Materiales y Thyssenkrupp Industrial, en la que se incluye el negocio de ascensores, que es el más rentable del grupo.

A pesar del buen esfuerzo de comunicación del comité ejecutivo, principalmente dirigido a calmar a los empleados y a los accionistas, existen todavía dudas razonables que tendrán que ir aclarando en los próximos meses.

Aunque la decisión de vender, por ejemplo la opción KTK que ya comentamos el pasado mes de julio, está fuera de la mesa, lo cierto es que escindir el grupo y reorganizar la corporación sería un paso necesario para proceder a la venta de alguna de las actividades.

Los perfiles profesionales de los tres miembros del comité ejecutivo, finanzas, legal y recursos humanos, son significativos. El nuevo presidente es un profesor de universidad, por no haber encontrado un experto en la industria. En una entrevista al nuevo CEO, y antiguo director financiero, Guido Kerkhoff, en la que por cierto no se menciona ni una sola vez al cliente, habla de que la escisión aporta strategische Klarheit,o claridad estratégica. Sin embargo, un cambio organizativo no aporta en sí mismo ninguna claridad estratégica.

Especialmente porque las dos nuevas compañías siguen siendo conglomerados con pocas sinergias entre los negocios que los forman. ¿Por qué no han dado el paso de separar todavía más las compañías para acabar de aportar claridad estratégica?, ¿cuáles son las sinergias entre una empresa de ascensores y una empresa que construye plantas químicas?

Las grandes corporaciones del pasado, que padecen deseconomías de escala, tienden rápidamente a desaparecer ante la evidencia de que empresas más pequeñas se gestionan de mejor manera.

En otra importante corporación, United Technologies, un grupo de accionistas también plantea la división en varias partes, independizando a compañías líderes en su sector como Otis Elevator, o UTC Climate, Controls & Security, que integra a la también legendaria marca de aire acondicionado Carrier.

Las grandes corporaciones tienen problemas para gestionar los tiempos que vivimos, pero realizar cambios organizativos no es suficiente para ganar la confianza de los mercados. Al contrario, si estos cambios son recurrentes, como es el caso de United Technologies durante el último lustro, más que claridad transmiten “confusión estratégica”.

Mientras tanto, los competidores que están centrados en su negocio, manteniendo un contacto directo con los clientes, garantizando un entorno bien organizado en el que los trabajadores disfrutan del trabajo bien hecho, innovando con productos o servicios que son relevantes, van ganando día a día la confianza de los clientes.

Ya hemos escrito en varias ocasiones que las pequeñas y medianas empresas bien gestionadas que colaboran entre sí están mejor posicionadas para competir en el futuro.

En el programa de supervisión de instalación y mantenimiento y en el programa de dirección de empresas de instalación y mantenimiento, que comenzamos el próximo jueves y viernes respectivamente en Madrid, preparamos principalmente a mandos directivos de empresas, que tienen como principal objetivo gestionar para hacer mejor lo que ya hacen bien.

Más allá de crecimientos rápidos que ahora están tan de moda, formamos a empresas que quieren crecer sin tener que sacrificar a nadie ni a nada por el camino.

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