Si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás

John Galsworthy

Muchos vamos finalizando el año en medio de tareas pendientes, casi sin tiempo para planificar el próximo, tampoco para analizar el ejercicio que se acaba. Otros han hecho sus deberes y ya disponen de un planteamiento claro sobre el que comenzar a trabajar desde el 1 de enero.

Muy probablemente entre los primeros estamos las PYMES y los autónomos, y entre los segundos las grandes empresas que disponen de recursos suficientes para realizar la planificación presupuestaria.

Nos dicen que es conveniente dedicar un tiempo a elaborar los planes del próximo año, realizar presupuestos de ventas y de gastos, de inversiones, de tesorería… Pero, ¿merece verdaderamente la pena?

Hubo un movimiento a principios de este siglo que rechazaba cualquier tipo de planificación presupuestaria, el movimiento Beyond Budgeting. Tenían un discurso inspirador y un buen conjunto de razones que justificaban esa postura.

Fundamentalmente, la planificación presupuestaria se había convertido en una enorme carga burocrática que restringía la flexibilidad de la organización al trabajar contra objetivos preestablecidos y estáticos.

Efectivamente vivimos en mercados muy dinámicos, pero tampoco estamos todo el día cambiando los proyectos ni las tareas a las que nos dedicamos. Si un directivo fiel a la ortodoxia presupuestaria más radical hace caso omiso a cambios relevantes en su mercado y dirige su empresa hacia el abismo, el problema no es el presupuesto sino el propio directivo.

Y es aquí dónde radica el problema de muchas organizaciones. El liderazgo del equipo fundador puede quedar sepultado bajo un enorme bloque de normas, protocolos, procedimientos y presupuestos, alimentado por ejecutivos de segundo nivel con tiempo y paciencia para planificar y controlar.

Por tanto, el problema no es el presupuesto en sí, sino aquellos que lo gestionan, que no entienden que el presupuesto no es un fin en si mismo sino un medio, una herramienta. Así:

• El presupuesto debe ser una herramienta de equipo que sirve para comunicar, para aclarar hacia dónde nos dirigimos y hacia dónde vamos a centrar los esfuerzos.
• El presupuesto debe ser una herramienta de anticipación que cuantifica el efecto de tendencias del mercado, las acciones y reacciones de los competidores, la creación progresiva de recursos y capacidades de la compañía para poder competir mejor.
• El presupuesto debe contener las rutas que nos llevarán a cumplir esa misión que nos hemos propuesto en el medio plazo y que forma parte nuestro sueño. El presupuesto anual como herramienta de corto plazo debe ser complementado por una herramienta de medio/largo plazo como es el plan estratégico.
• Sobre todo, desde mi punto de vista, el presupuesto debe ser una herramienta para aprender. Primero visualizamos de manera más o menos precisa cómo va a transcurrir el año, los acontecimientos principales, los lanzamientos de productos/servicios, las campañas de comunicación,… Después a medida que transcurre el año comprobaremos cómo el futuro se va haciendo presente y cómo nuestras anticipaciones aciertan o fallan. A partir de ahí, confirmaremos el camino o lo corregiremos.

Además hoy día tenemos los medios para que la actividad presupuestaria se haga con gran facilidad y para que con unos pocos clics del ratón sepamos si vamos bien o no.

De presupuestos y liderazgo, de control de gestión y sistemas de información hablaremos a partir del próximo mes de febrero dentro del módulo de gestión técnica. Ahora toca descansar y prepararnos para el año que entra. Gracias por estar ahí un año más y nos vemos en enero de nuevo en este blog.

Felices fiestas a todos.

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