En la entrada de la semana pasada, presentamos brevemente la Serie de Interacciones 360º como nuevo modelo de gestión que creemos que cambiará la forma de gestionar organizaciones. 

Una compañía decide reducir su plazo de respuesta ante averías de veinticuatro a doce horas. La decisión parece buena, y en cierto sentido lo es, porque el cliente la agradece y el comercial la vende encantado. Sin embargo, para mantener este plazo de respuesta hay que montar guardias que ningún cliente ha pedido, encargar piezas urgentes a proveedores con plazos inmediatos y multiplicar los desplazamientos. Seis meses después, el indicador de respuesta luce impecable en el cuadro de mando y la rotación de técnicos se ha duplicado.

El problema de esa decisión está en cómo se tomó, mirando a un solo lado del proceso, a un solo grupo de interés: el cliente.

Toda decisión que tomamos sobre un proceso (acortar plazos, cambiar de proveedor, automatizar avisos) distribuye cargas y beneficios entre quienes se relacionan con él y, por tanto, mejora la situación de alguien y empeora la de algún otro. Si no tenemos un marco de referencia estable, esas decisiones se van tomando de una en una, según quién tenga más voz en la reunión y qué haya originado el cambio.

El marco de la excelencia es ese marco de referencia y la herramienta, que ya desarrollamos en 2019 y presentamos a continuación, más evolucionada. Funciona como el marco físico de un cuadro, porque aporta el contexto y establece las condiciones que cualquier proceso debe cumplir. En el lado superior colocamos el propósito, los valores, los objetivos estratégicos y el posicionamiento de mercado de la compañía. En los dos lados verticales, las necesidades de todos los grupos de interés implicados en ese proceso. En el lado inferior, los resultados que esperamos obtener.

Su primera función es garantizar la coherencia. Cualquier decisión sobre el proceso tiene que comprobarse contra los componentes incluidos en el marco. La compañía del ejemplo habría visto, antes de anunciar las doce horas, que ese compromiso chocaba con el lado donde están las necesidades de sus propios técnicos y de sus proveedores. La decisión seguía siendo posible, aunque exigía rediseñar el proceso entero en lugar de apretar una sola variable.

La segunda función es menos evidente y más rentable. Los lados verticales, donde recogemos lo que necesita cada grupo, son un mapa de pistas para la innovación. Un proceso de gestión de almacén tiene que responder rápido al cliente y ocupar poco espacio inmovilizado. Además, debe causar la menor fatiga posible a quien trabaja en él, permitir al proveedor programar envíos razonables y generar el mínimo impacto ambiental. Cada una de esas necesidades, atendida antes que la competencia, es una vía de diferenciación para quien no quiere competir solo por precio. Recoger las necesidades de todos es la parte más exigente del diseño de procesos, la que más empatía requiere, y por eso mismo es donde hay más margen.

La tercera función es la que más me interesa. Cuando un proceso atiende bien a un grupo a costa de otro, aparece la fricción. Puede ser interna, como el técnico que carga con una promesa comercial en cuya negociación no participó, o externa, como el proveedor al que exigimos plazos imposibles o el vecino que soporta el ruido de una obra mal planificada. La fricción consume energía que no produce valor para nadie, no aparece en ninguna cuenta de resultados y se acumula.

Aquí es donde entiendo la sostenibilidad en su sentido más amplio. Una organización sostenible es aquella capaz de mantener su actividad en el tiempo sin desgastar a ninguno de los grupos de los que depende. Eso incluye a la Naturaleza, y también al equipo, al proveedor, al cliente y al sector. Un proceso que quema a sus técnicos es insostenible aunque su huella de carbono sea impecable. El marco de la excelencia, al obligar a mirar los cuatro lados a la vez, es la herramienta que convierte esa idea en decisiones concretas.

Dentro del marco se coloca el lienzo, y en el lienzo dibujamos el proceso junto con todas sus interacciones. Porque cada proceso, además de cumplir su propósito operativo, genera una experiencia. 

proceso → interacciones → experiencia

El proceso define la secuencia técnica, las interacciones son los puntos donde ese proceso toca a personas reales y la experiencia es lo que esas personas viven, recuerdan y valoran. Por eso un proceso puede estar perfectamente ejecutado en términos técnicos y producir, aun así, una experiencia negativa. La avería se resolvió en plazo, sí, pero nadie explicó qué había pasado.

Whitehead utilizó el término “ocasiones de experiencia” en su libro Proceso y realidad (1929). A mí, aparte de estimulante, me parece un pensamiento tremendamente acertado y por eso lo he incluido en una de las tres citas que abren mi ensayo Cantando bajo el diluvio. Cada interacción parece irrelevante por separado, pero la realidad es que no desaparecen. Se convierten en dato, en memoria, en material con el que el otro construye lo que espera de nosotros la próxima vez. Una llamada mal atendida no se evapora, como tampoco un gesto de afecto. 

En el lienzo conviene distinguir dos tipos de interacción ya difundidos por la experiencia de cliente (CX) y la de empleado (EX). Las ordinarias son los intercambios habituales, enviar información o aprobar un presupuesto, que deben ejecutarse bien, aunque por sí solas no determinen la imagen de la compañía. Los momentos de la verdad, concepto que Jan Carlzon popularizó desde la presidencia de Scandinavian Airlines (Moments of Truth, 1987), son aquellos en los que el grupo de interés se forma una impresión duradera. Una avería grave, una reclamación, una entrega importante, el primer contacto. Ahí nos jugamos la confianza y ahí debemos concentrar los recursos de mejora.

Dentro de los momentos de la verdad hay una categoría especial, los momentos WOW, en los que superamos de forma inesperada lo que el otro esperaba. 

Al dibujar el lienzo aparece además una línea que conviene mirar con atención, porque se está moviendo. Separa lo que el grupo de interés ve de lo que no ve, y en el diseño de servicios se conoce como línea de visibilidad.

Hace veinte años, un cliente que contrataba una instalación veía la oferta, el equipo montado y la factura. Todo lo demás ocurría por debajo de esa línea. Los plazos de fábrica, las incidencias de suministro, la planificación de los equipos de montaje, las discusiones internas sobre quién asumía un sobrecoste. 

Hoy ese mismo cliente puede acceder a través de la página web al proceso de producción de su proveedor, recibe una notificación cuando el pedido sale de fábrica, consulta el parte de trabajo desde el móvil, ve la hora exacta a la que el técnico entró en el edificio y sabe cuánto tardó en desarrollar la tarea. La línea ha bajado y no deja de bajar. Cada avance en digitalización la empuja un poco más abajo, y con cada bajada, actividades que antes eran estrictamente internas se convierten en interacciones. 

Esto explica por qué la capa de las interacciones de la que hablaba la semana pasada llega ahora y no antes. Fue la capa de datos la que bajó la línea, y al bajarla creó cientos de puntos de contacto que ninguna compañía pidió y que casi ninguna ha diseñado. Todos estos puntos de contacto u “ocasiones de experiencia” generan valor o generan fricción.

De todo lo que hacéis y que hasta hace poco nadie veía, ¿cuánto se ha convertido ya en una interacción que nadie ha diseñado?

Esta es la segunda de cinco entradas sobre la Serie de interacciones 360º, que se publican semanalmente. Si quieres recibirlas todas, puedes suscribirte al blog en compagni.eu. El ensayo Cantando bajo el diluvio describe el planteamiento completo del método. Su desarrollo y aplicación se estudian y trabajan en el Programa Compass de dirección de compañías de Docensas.

Dibujo por Francesca Quarantini.