En 1971, la Asociación Alemana de Ingeniería Mecánica dibujó a la empresa rodeada de siete grupos de interés: clientes, accionistas, acreedores, proveedores, empleados, la economía nacional y el Estado/sociedad. Medio siglo después, proponemos un nuevo grupo: el sector.

Aquel diagrama no surgió de la nada. El pensamiento europeo sobre los grupos de interés tiene su primera versión en Suecia en 1964, con énfasis en la empresa como confluencia de intereses (“intressenter”). Unos años después, la publicación “Gestión empresarial moderna en ingeniería mecánica” (Moderne Unternehmensführung im Maschinenbau, VDMA, 1971) describía los grupos (“Interessenten”) que rodean a la empresa y las expectativas de cada uno de ellos.

Fue Edward Freeman quien formalizó la teoría de los grupos de interés (Stakeholder Theory, 1984) como marco estratégico para que los directivos consideraran algo más que a los propietarios. Incorpora nuevos grupos de interés como asociaciones o activistas. Toda esta corriente de pensamiento se enfrentaba a la teoría del accionista (Shareholder Theory, 1970) defendida por Milton Friedman, que sostenía que la única responsabilidad social de los empresarios era maximizar sus beneficios.

Desde entonces, ha llovido mucho, pero hoy hablamos de grupos de interés de manera natural en las empresas. Clientes, trabajadores, proveedores, sociedad, gobierno, accionistas son tenidos en cuenta en mayor o menor grado en función de las orientaciones culturales de la organización.

Partimos de la base de que las compañías deben ser capaces de generar beneficios monetarios sostenibles para sus propietarios. Pero la rentabilidad no es el único objetivo ni el más importante. Es una condición necesaria, no suficiente.

El objetivo de la gestión de las organizaciones es armonizar los distintos grupos de interés mediante un proceso de creación de valor duradero que englobe a todos. De esta manera, las compañías tendrán menos fricción tanto interna como con su entorno. A las compañías que cumplen con este objetivo las llamamos “organizaciones armónicas”.

Una organización armónica no es aquella en la que no hay tensiones —las tensiones son inevitables e incluso necesarias— sino aquella que las gestiona de manera consciente, sin sacrificar sistemáticamente a unos grupos en beneficio de otros.

Dibujo por Francesca Quarantini

En el método Compass, apostamos por ampliar la lista de grupos de interés. Quien observe los “Anillos de poder”, desarrollados en el libro Cantando bajo el diluvio, verá que incorporamos también la Naturaleza, como grupo de interés, sin intermediarios que hablen por ella. La sostenibilidad medioambiental deja de ser algo delegado y las decisiones se toman con base en interacciones directas con el medio ambiente. Merece un artículo propio, pero el protagonista ahora es el sector como grupo de interés propio.

El sector se compone de empresas competidoras, asociaciones empresariales, sindicatos, colectivos de profesionales relacionados con las actividades del sector, organizaciones de consumidores, colectivos afectados y gobiernos nacionales, regionales o locales. Pero genera algo que ninguno de estos actores posee por separado: una reputación colectiva, unos estándares técnicos, un lenguaje común. Por eso decimos que el sector trasciende a quienes lo componen.

Incluir el sector como grupo de interés supone una ruptura con la visión dominante sobre la competencia. En la concepción tradicional, los competidores son adversarios a batir. Sin embargo, el sector puede ser un aliado en la búsqueda de un interés común, para elevar el nivel colectivo de la actividad, mejorar las condiciones en las que todos operan y construir una oferta más sólida y confiable para la sociedad.

Lo hemos vivido en el sector del ascensor. Cuando un accidente llega a los medios, el usuario se pregunta si puede fiarse de los ascensores. La confianza —y la desconfianza— no distingue entre marcas. Y a la inversa, cada avance en las normas de seguridad, elaborado entre competidores, ha elevado el listón para todos y ha convertido al ascensor en uno de los medios de transporte más seguros.

También lo sufrimos las compañías que nos dedicamos a la formación online, afectadas negativamente por competidores que producen a granel cursos enlatados y desactualizados, incluso a veces generando en el alumno la ilusión de que obtendrá una certificación que le permitirá acceder a una profesión.  

Una compañía que contribuye a que su sector sea mejor no solo mejora su entorno competitivo, sino que también contribuye a una economía más sana y a una sociedad mejor servida. Por el contrario, las malas prácticas y el comportamiento negativo de una empresa pueden afectar a la reputación de todo un sector. Competir y colaborar con el sector no son actitudes excluyentes, sino las dos caras de una compañía que ejerce su liderazgo con responsabilidad.

Gracias a las organizaciones que conforman los sectores, las partes ganan voz colectiva, acceso a buenas prácticas, participación en la elaboración de normas y presencia en los órganos de gestión. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la misma influencia, y ni siquiera todas las partes, normalmente por falta de medios, cuentan con organizaciones que las representen adecuadamente. La gobernanza de los sectores tiene un amplio margen de mejora.

Colaborar con los competidores no implica renunciar a la competencia, sino crear valor para el sector —estándares, datos, seguridad, formación, reputación— que luego cada compañía puede capturar en forma de liderazgo. La frontera la marca el derecho de la competencia. Se colabora en lo que eleva el nivel de todos, nunca en los precios ni en el reparto de mercados.

El sector es el campo de juego donde competimos, pero también el ecosistema donde aprendemos, fijamos lenguajes comunes y elevamos el listón técnico y ético. La pregunta con la que nos gustaría que te quedaras es sencilla: ¿qué está haciendo tu compañía por el sector en el que trabajas?